Lancée il y a trois ans lors du Forum économique mondial de Davos, l’initiative Working With Cancer franchit une nouvelle étape avec un 3e acte résolument opérationnel. Après avoir contribué à lever le tabou du cancer en entreprise et mobilisé massivement les organisations autour d’un engagement commun, Publicis Groupe outille désormais concrètement les directions des ressources humaines et les managers. L’objectif : transformer durablement les pratiques professionnelles face à la maladie, au-delà des déclarations d’intention.
Ce virage s’appuie sur des travaux scientifiques récents établissant un lien clair entre maintien ou retour à l’emploi après un cancer et amélioration de la qualité de vie, tant sur le plan physique que psychologique. Dans un contexte où l’augmentation des taux de diagnostic s’accompagne d’une progression des taux de rémission, la question de l’inclusion professionnelle des personnes malades ou en rémission devient un enjeu central de santé publique, mais aussi de responsabilité sociale des employeurs.
Points clés à retenir
• Working With Cancer fédère plus de 5 000 entreprises dans le monde, représentant plus de 40 millions de collaborateurs (données coalition WWC, 2026).
• De nouvelles recherches menées par des institutions médicales de référence montrent que, à moyen terme, les personnes en rémission ayant conservé un emploi déclarent une qualité de vie significativement supérieure à celles exclues durablement du marché du travail.
• Le 3e volet de l’initiative repose sur le lancement d’un coach RH et managérial basé sur l’IA, destiné aux managers et équipes RH, sans diagnostic médical et avec des garanties fortes en matière de confidentialité et d’anonymat.
• L’outil est adossé à des ressources validées par des experts de santé et vise à traduire la recherche scientifique en accompagnement opérationnel.
• Une campagne mondiale de sensibilisation, soutenue par des dons médias d’acteurs majeurs, complète le dispositif afin de repositionner le travail comme un facteur possible de dignité et de reconstruction, lorsqu’il est exercé dans des conditions adaptées.
Sur le plan sociétal et humain, Working With Cancer contribue à faire évoluer la représentation du cancer en milieu professionnel, en le sortant d’une logique d’invisibilisation ou d’exclusion. Elle participe à une reconnaissance plus large des parcours de vie fragilisés comme une réalité durable du monde du travail. Cette approche résonne au-delà des grandes organisations, notamment dans les secteurs de proximité où la relation humaine est centrale.
Sur le plan organisationnel, l’initiative met en lumière un enjeu transversal : la capacité des structures de travail à accompagner la vulnérabilité sans déséquilibrer leur fonctionnement. Pour des organisations à gouvernance plus contrainte ou à effectifs réduits – comme c’est souvent le cas en officine – la question n’est pas tant l’adhésion aux principes que l’accès à des cadres, repères et outils adaptés.
Sur le plan professionnel, Working With Cancer interroge le rôle du manager de proximité face à la maladie. Elle souligne un besoin croissant de montée en compétences managériales sur les sujets de santé, d’aménagement du travail et de dialogue avec le système de soins, y compris dans des environnements où ces fonctions ne sont pas historiquement formalisées.
Perspectives Stratégiques
En structurant des réponses opérationnelles autour de la santé au travail, Working With Cancer acte III met en lumière un mouvement de fond : la santé n’est plus seulement un sujet de prévention ou d’absentéisme, mais un objet de pilotage managérial. Pour la pharmacie d’officine, ce type d’initiative agit comme un révélateur des marges de progression possibles, malgré des contraintes organisationnelles et économiques spécifiques.
Sans transposition directe des dispositifs des grands groupes, certaines logiques structurantes apparaissent néanmoins mobilisables à l’échelle officinale. Le pharmacien employeur, en tant que manager de proximité, pourrait jouer un rôle clé dans la formalisation de repères partagés : clarification des possibilités d’aménagement du temps de travail, sécurisation du dialogue autour de la maladie, et articulation plus explicite avec le suivi médical, dans le respect strict du secret et de la décision individuelle du salarié.
L’exemple des grandes entreprises souligne également l’intérêt de guidelines simples, connues de tous, permettant d’éviter l’improvisation au cas par cas. En officine, cela pourrait se traduire par des bonnes pratiques internes non médicalisées : principes de confidentialité, modalités de relais organisationnel au sein de l’équipe, critères de réévaluation régulière des aménagements, ou encore clarification du rôle de chacun face à une situation de fragilité.
Ce travail est d’autant plus complexe que le pharmacien d’officine cumule des rôles rarement dissociés ailleurs : professionnel de santé tenu à une éthique de soin, chef d’entreprise responsable de la viabilité économique de sa structure, et manager direct d’équipes souvent réduites. Cette position singulière crée une tension permanente entre empathie clinique, équité managériale et continuité de service. Les initiatives portées par les grands groupes rappellent ici un point clé : la responsabilité sociale ne repose pas sur la seule bonne volonté individuelle, mais sur l’existence de cadres explicites, partagés et sécurisants.
À plus long terme, l’inspiration issue de démarches comme Working With Cancer pose la question d’une mutualisation sectorielle. Groupements, instances professionnelles ou acteurs de la formation pourraient jouer un rôle d’interface en proposant des référentiels adaptés aux TPE de santé, afin d’éviter que chaque officine ne se retrouve isolée face à des situations humaines complexes. Dans cette perspective, le pharmacien ne devient ni médecin du travail ni DRH, mais un chef d’orchestre de conditions de travail soutenables, au croisement de la santé publique, de la responsabilité sociale et de la réalité économique de l’officine.